Desain Organisasi pada Perusahaan yang Beroperasi di Lintas Negara: Studi Kasus PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk. - Blog Pajak dan Bisnis

Desain Organisasi pada Perusahaan yang Beroperasi di Lintas Negara: Studi Kasus PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk.

Sebagaimana diberitakan oleh CNBC, PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk (BBNI) tengah mengkaji pembukaan kantor cabang baru di luar negeri untuk memperluas cakupan bisnisnya. Dalam kurun waktu dua tahun, perusahaan mempertimbangkan untuk membuka kantor cabang di Amsterdam, Frankfurt, Sidney, Timur Tengah, Shanghai, atau Beijing. Diharapkan pada tahun ini perusahaan dapat membangun kantor cabang di luar negeri karena terdapat tren perusahaan Indonesia yang masuk ke daerah tersebut.

Selain pembukaan kantor cabang baru, perusahaan juga berfokus melakukan transformasi digital pada kantor cabang di luar negeri. Perusahaan juga akan mengoptimalkan peran kantor cabang luar negerinya untuk menjadi pusat perdagangan dan investasi. Upaya ini diharapkan dapat membantu pengusaha Indonesia yang akan mengembangkan bisnisnya ke luar negeri dan menangkap investasi asing yang masuk.

******

PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk (BBNI) merupakan salah satu dari sekian bank di dalam negeri yang memiliki kantor cabang di luar negeri. Pada tahun 2020, BBNI tercatat memiliki delapan kantor cabang/perwakilan di enam negara. Secara terperinci, BBNI memiliki kantor cabang di Singapura, Hongkong, Tokyo, London, New York, dan Seoul, satu kantor sub branch di Osaka, dan satu kantor perwakilan di Yangon. Tulisan ini secara singkat akan membahas bagaimana desain organisasi yang diadopsi oleh BBNI dapat mendukung strategi BBNI yang beroperasi di lintas negara berdasarkan data dan informasi yang dapat diakses secara publik dan mengaitkannya dengan teori yang relevan.

Sebagaimana telah dipahami, bisnis yang tumbuh dan berkembang dengan pesat membutuhkan desain organisasi yang mampu meningkatkan level koordinasi antarfungsi dalam rangka pengimplementasian strategi bisnis secara efektif. Secara teoritis perusahaan dapat mengadopsi struktur multidivisi (multidivisional structure), sistem pengendalian lintassektoral, dan kultur budaya global dalam rangka mengatasi permasalahan yang timbul seiring semakin kompleksnya bisnis perusahaan dan meningkatnya biaya birokrasi dalam hal komunikasi dan koordinasi.

Pada dasarnya struktur multidivisi membantu mendorong perusahaan untuk tetap dapat tumbuh dan berkembang dan di sisi lain mengurangi permasalahan organisasi yang timbul dalam hal koordinasi dan pengendalian. Dalam struktur multidivisi, perusahaan membentuk divisi atau unit bisnis di setiap lini operasi yang mereka jalankan. Dengan demikian, setiap divisi dapat menentukan struktur organisasi yang paling tepat sesuai karakteristik bisnis masing-masing dan bertanggung jawab penuh atas aktivitas operasional yang mereka jalankan. Sementara itu, manajemen level atas memiliki fungsi untuk mengawasi dan mengendalikan aktivitas dari tiap divisi sebagai salah satu bentuk pelaksanaan tanggung jawab strategis perusahaan.

Struktur organisasi yang diadopsi oleh BBNI merupakan salah satu bentuk penerapan struktur multidivisi. Sebagai contoh untuk lini bisnis konsumer, perusahaan memiliki divisi yang dikelompokkan berdasarkan jenis produk yaitu divisi bisnis kartu dan divisi manajemen wealth yang bertanggung jawab langsung terhadap direktur bisnis konsumer. Sementara itu untuk fungsi human capital & kepatuhan, perusahaan mengelompokkan divisi mereka berdasarkan fungsi yang dijalankan seperti divisi kepatuhan, divisi hukum, dan divisi manajemen modal manusia yang seluruhnya bertanggung jawab secara langsung terhadap direktur human capital & kepatuhan. Direktur utama sebagai pemimpin tertinggi selanjutnya melakukan fungsi pengawasan dan pengendalian atas kinerja seluruh direktur.

Penerapan struktur multidivisi memberikan berbagai keunggulan bagi perusahaan. Pertama, profitabilitas masing-masing divisi dapat diukur sehingga memberikan kemudahan dalam penerapan pengendalian berbasis kinerja keuangan. Kedua, mengingat manajer divisi bertanggung jawab untuk mengembangkan model dan strategi mereka, maka manajer/direktur level atas memiliki lebih banyak waktu untuk mengembangkan rencana strategis perusahaan. Ketiga, permasalahan organisasi seperti komunikasi dan kelebihan informasi (information overload) dapat dimitigasi. Terakhir, penerapan struktur multidivisi membantu perusahaan untuk mencapai efisiensi internal.

Meskipun demikian, penerapan struktur multidivisi juga memiliki beberapa tantangan yang perlu untuk diperhatikan. Pertama, dibutuhkan pengaturan yang jelas mengenai mekanisme pendelegasian wewenang dan tanggung jawab antardivisi. Kedua, penerapan sistem pengendalian berbasis kinerja keuangan berpotensi mengakibatkan miopia atau menitikberatkan pencapaian kinerja jangka pendek dengan mengorbankan kinerja jangka panjang. Ketiga, terdapat potensi terjadinya persaingan antardivisi untuk memperebutkan sumber daya. Terakhir, dibutuhkan pengaturan yang adil dan jelas mengenai mekanisme dan prosedur transfer harga (transfer pricing) untuk setiap pengalihan sumber daya antardivisi. Tantangan-tantangan tersebut harus dipertimbangkan secara hati-hati agar penerapan struktur multidivisi dapat memberikan manfaat yang jauh lebih besar dibandingkan dengan biaya yang harus dikeluarkan.

Dalam struktur organisasi BBNI, kegiatan operasional BBNI di luar negeri berada di bawah tanggung jawab divisi internasional yang bertanggung jawab secara langsung kepada direktur treasury & international. Pembentukan divisi internasional dapat mereplikasi fungsi atau produk yang ditawarkan di dalam negeri dan secara teoritis layak diterapkan oleh perusahaan yang menerapkan strategi internasional (international strategy) sebagai bagian dari penetrasi pasar. Hanya saja pembentukan divisi internasional perlu memperhatikan tantangan-tantangan yang mungkin dihadapi berkaitan dengan koordinasi antara kegiatan operasi di dalam negeri dan di luar negeri dan potensi pengembangan produk yang sesuai dengan selera dan permintaan lokal.

Oleh karena itu, salah satu upaya yang dapat dilakukan dalam mereduksi permasalahan yang mungkin timbul dari pengoperasian divisi internasional adalah dengan menerapkan global-matrix structure yang memungkinkan perusahaan untuk meningkatkan komunikasi dan koordinasi lintas sektoral dari sisi produk dan lokasi geografis. Penerapan global-matrix structure juga membantu perusahaan untuk mendesain produk dan layanan yang sesuai dengan selera dan permintaan lokal. Hal ini sejalan dengan pengimplementasian transnational strategy yang berfokus pada penciptaan manfaat ekonomi dari sisi skala (economies of scale) dan lokasi (location economics) dan kemudahan transfer kompetensi dan keahlian lintas negara.

Desain dan mekanisme sistem pengendalian atas divisi internasional BBNI dapat dilakukan dengan menggunakan basis kinerja keuangan (financial control) dan/atau perilaku (behavior control). Penerapan pengendalian berbasis kinerja keuangan dapat dilakukan mengingat karakteristik bisnis dari divisi internasional dan perkembangan teknologi informasi memungkinkan kinerja keuangan dari divisi internasional dapat diukur secara terpisah. Beberapa ukuran kinerja keuangan yang dapat digunakan antara lain total pengumpulan dana pihak ketiga, total penyaluran pinjaman, dan pendapatan kantor cabang luar negeri berupa net interest margin dan fee based income. Sementara itu, pengendalian berbasis perilaku dapat dilakukan antara lain melalui standardisasi layanan dan/atau mekanisme penganggaran.

Terakhir, dari sisi budaya organisasi, BBNI memiliki budaya kerja yang dikenal sebagai “PRINSIP 46” yang terdiri dari 4 (empat) nilai budaya kerja dan 6 (enam) nilai perilaku utama. Keempat nilai budaya kerja tersebut adalah 1) profesionalisme, 2) integritas, 3) orientasi pelanggan, dan 4) perbaikan tiada henti. Sementara itu, keenam perilaku utama terdiri dari 1) meningkatkan kompetensi dan memberikan hasil terbaik, 2) jujur, tulus, dan ikhlas, 3) disiplin, konsisten, dan bertanggung jawab, 4) memberikan layanan terbaik melalui kemitraan yang sinergis, 5) senantiasa melakukan penyempurnaan, dan 6) kreatif dan inovatif. Dengan demikian, keberadaan “PRINSIP 46” sudah sewajarnya diinternalisasikan dan menjadi panduan bagi setiap pimpinan dan pegawai BBNI dalam menjalankan tugas dan wewenangnya baik yang berkaitan dengan operasional BBNI di dalam negeri maupun di luar negeri.

Referensi:
Hill, Charles W.L. and Jones, Gareth R., Strategic Management: An Integrated Approach, 10th. Ed., 2013, South – Western, 5191 Natorp Boulevard, Mason OH USA.

Was this helpful?

0 / 0

Tinggalkan Balasan 0

Your email address will not be published. Required fields are marked *